日本企業の99％を占める中小企業で、事業承継が問題となっている。中小企業庁は、中小企業は「雇用や技術の担い手として日本を支える重要な存在」であり、「将来にわたってその活力を維持し、発展していくため、中小企業の事業承継は日本社会にとって重要な取り組み」としている。後継者不足を理由とする廃業も増えており、2023年の廃業理由の28.4％が後継者不在による廃業だ。

中小企業の事業承継の出口が見つからない中、その問題に成功した会社がある。「新たな枠組みの会社を作ることで新しい会社のあり方を追求したい」と語るのは、株式会社エコテックの前社長で現会長の星山崇行さんだ。1991年の創業以来、34年もの間会社を率いてきた星山会長にM＆Aでもなく上場でもない、中小企業の事業承継の新しい形について聞いた。（前後編の後編）

■新たな枠組みの会社を作りたい

「前回、エコテックの伊藤大輔社長が、株主と経営者の分離という形を自ら理解されて、伊藤社長が人から質問されたときに、『自分は株を持っていません、だけど自分自身の中で時間軸を決めて、その間は、自分のミッションとしては、次の人にバトンタッチするのが自分の仕事だ』と話していたということはお話したと思うんです」

「そのうえで、私は何をやりたいかというと、新たな枠組みの会社を作ろうと思っているんです」と星山会長は話す。

新たな枠組みの会社を作るとはどういうことだろうか。星山会長は、その意義を、次のように語る。

「私たちの会社は、銀行からの借入にほとんど頼っていないのですが、それでも常時2−3億は借りています。そこで思ったのは、金融機関は、必要がないときに借りてと言って、業績が下がったときには貸しませんと言うということ。銀行って、これをやるために3000万貸してくださいと言った時、決算書などを出させて、それで1500万貸すんですよ。3000万必要な人間に1500万しか貸さないんです。できるわけないじゃないですか。それは、ラーメン作るのに500円かかるのに、250円で作ってというようなものです。うまいラーメンを作れるわけないですよ。つまり、そこも含めて今の金融機関っていうのが、ずれちゃっていると思っています。頼りにならないから、私とすれば、自分たちのことは自分たちで守れるような強い財務体質にしていかないということは、伊藤社長と今の役員とは共有しています」

■グループ間で自己余剰資金を融資に回す仕組みを作る

「そういった意味においては、ホールディングスなんでしょうか？、金融機関に頼らず、納税の義務を果たした上で、グループ間で、自己余剰資金をホールディングスの方に預け入れる形にして、何かあるときに投資する形が取れないかと思っています 」

「私たちの事業が2億3億の投資をすることって恐らくないんですよ。なので2000万必要だ、5000万 必要だというときに、伊藤社長から言ってきてもらう」

「伊藤社長は幸いにも、僕の考えていること以上に考えて進んでくれているんですが、これが年数が行くと、そうではない人があとを継ぐ場合も出てくると思うんです。ビジネスは継続性が大事ですが、景気が良くなって、キャッシュがだぶついた時、キャッシュを使い切って良いんだと勘違いしてしまうリーダーだと良くないと思うんです。ビジネスをホールディングスのメンバーたちが見て、例えば、このエコプロコートに関しては今あるキャッシュの5%、もしくは10%は社内に置いておきましょう。あとはこちらに預かりましょうみたいなルールを決めておくんですね。新しい社長は、その中で自由に成果を出せばいいんです。その中で報酬も取ればいい。ただし、その枠を超えるときには、銀行と一緒ですよね、銀行よりは融通がきいて、仲間内なので、性善説で見る中で、何をやりたいのかと、このお金を入れる代わりに何ヶ月で返す予定なのかという質疑応答をやる。その上で融資する。途中経過の報告は自らする。こういう形の中でやることによって、経営が健全化するんではないかなってのが僕の考えなんですよね。事業承継で、僕が一番やりたかったのがそこなんですよ」

「だから今話をしてるのは、これからは伊藤社長の代になって、利益を出して税金を払って、社内留保をためていって、売り上げも大事なんですけど、キャッシュの社内留保をどれくらいホールディングに積み上げるかにおいて、2億3億貯めようねってなってくるし、多くなればなるほど、余裕が出てくると思っています」

■ホールディングスを活用し、人材の流動性を確保する

星山会長の構想するホールディングスには、もう一つの役割があるという。それは人材の流動化の確保だ。

「役員を引き継いでいくと、今いる取締役も年齢がどんどん上がっていきますよね。その中で、上が詰まってくると、下の人の給与が増えないということが起きてしまう。そんなときに、ホールディングスのほうから半々のような形で、その役員に支援する。例えばエコプロコートだけを見るのではなく、グループ全体を見渡して、バランスを見ながら、全体のコントロールに寄与してくれることによって、ホールディングスが報酬の一部や半分を払う。そのことによって、人の流動性やお金の流動性をスムーズにすることができるのではないかと思うのです」

■「仲間づくり」の基盤となり、グループ間シナジーを

2022年、エコテックグループは、エコテラスグループと名前を変更した。エコテラスグループが、星山会長の言うホールディングスになるのだろうか。

「今の時点では、まだエコテラスグループは企業グループで、法人格のあるホールディングスではありません。将来的には持株会社にすることで、キャッシュの流動性をグループ内で確保できるようにしたいと思っています」と星山さんは語る。

ホールディングス化には、伊藤社長の「仲間づくり」という考えも反映されているという。

「今はまだホールディングスがないので、エコテックの傘下なのですが、フェニックスという会社が、文科省に強くて、体育館の工事を受注している。その会社にグループに参画してもらって、エコテックとシナジーを出して、『園児の床』を小学校に展開することができ始めています。まだ3−4社ですが、そんな形のシナジーが多く出てくることも考えられます。将来的にホールディングスができたときは、グループ会社が横一列で切磋琢磨しながら連携してやっていくのが良いかなと思っています」

「2−3年でホールディングスをつくるというより、もっと長いスパンで考えていて、税金対策とか、我々の個人の損得のために作るというよりは、その形にした方が、みんなが幸せになれるよねっていうところから立ち上がっています。必ずしも私がそのホールディングスの代表にならなくても良いとすら思っています」

■「付加価値」を出すことがビジネスの基本。高付加価値体質を目指す

最後に、長年事業をされてきた星山さんに、事業において大切にしている考え方を聞いた。

「付加価値を出していくってのは、ビジネスの一番基本な気もします。私はやはり売上高より価値だと思います。つまり10億のお金を使って10億500万にしても、それはあんまり意味がない。 やはりそこは付加価値を取っていく。 キャッシュリッチになるには、結局、付加価値が高くないといけないので、付加価値の高いメニューをやっていくと、その分だけキャッシュが貯まっていきますから、失敗に対しても許容できるようになってくるんですね。 ところが付加価値のない仕事をやっていくと、一つの失敗がもう取り返しがつかなくなっちゃう。本音とすると、僕の軸の中にあるのはそこなんですよ。会社を守って、多少の失敗やミスを許容できるような強い体質にするためには、付加価値の高いものをやり続けないと。これもバランスなんでしょう。だから社会性に本気で入っちゃうと僕はいけないと思ってて、社会性だけやってるとえげつない会社になっちゃうんです」

「長年会社を経営していると、やっぱり凹みもあるんですよ。なんで凹みのときに潰れなかったのかと今考えると、付加価値の高いことをやっていて、なおかつ、キャッシュの回収が早い市場に自分がいたからなんですよね」

「それは自分のセンスの部分が違うわけではないんです。23のときにキャッシュの回収が早いかなんてわからないです。やっぱりそこは運なんですよ。ただ単に、この先も付加価値が高い仕事を、みんなにもやってほしいなって思っています。それはもう伊藤社長に任せますけど、ただ今日（取材日）、不思議とこういう中でも伊藤社長は隣にいるわけですよね。これは伊藤社長の運なんですよ。これを聞かないのと聞くのとでは、全然違うはずなんですよ。 付加価値の高いものっていうのは、一番の行動指針ではないかなと思っています」

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