時間がずれる組織

戦略を立てた経営者が、着手後まもなく
「なぜそんなに時間がかかるんだ？！」
「まだ終わらないのか？」
と焦る――。

これは単なる性格差ではなく、Strategy-Execution Gap（戦略実行ギャップ）と呼ばれる組織現象である。

ハーバード・ビジネス・レビューの調査によれば、策定した戦略の平均 37 ％ しか予定通り実現できていない企業が多いと報告される［1］。

また Cândido & Santos は 112 社の定量分析から、戦略の 30〜70 ％が実行段階で失敗する可能性を示した［2］。

なぜこのギャップが繰り返されるのか。以下では五つの層からそのメカニズムを解き明かす。

Strategy-Execution Gap（戦略実行ギャップ）のメカニズム

1. 構造ギャップ ― 階層が情報をろ過する

バーナード以来、階層とコミュニケーション摩擦の関係は繰り返し検証されてきた。承認経路が多段化すると、トップが発した「目的・期限・優先度」は中間管理層で圧縮・変形され、現場に届く頃には希薄化する［3］。

この“多段式ろ過フィルター”は、ミドルが「保身的要約」を行いがちなエージェンシー問題によってさらに深刻化する［4］。

2. 認知ギャップ ― 地図と地形の不一致

ワイクの Sensemaking 理論によれば、人は固有の経験を手がかりに状況に意味づけを行う［5］。

経営者は抽象度の高い“地図（将来像）”を扱うのに対し、現場は“地形（日々の作業）”に没頭するため、同じキーワードでも解釈が食い違う。

実務研究では、この抽象-具体ギャップが期日遅延の主要因になることが示唆されている［6］。

3. 情報ギャップ ― 悪いニュースは上がらない

ミンツバーグらが指摘した Bad-News Suppression 現象では、悪い情報ほど上層に上がりにくい［7］。

さらにエージェンシー理論が示すように、情報を持つ現場は自己評価を守るインセンティブが働く［4］。

結果、遅延が表面化するのは締切直前。経営者は突然の“驚き”に「なぜそんなに時間がかかるんだ？！」と憤る。

4. 文化・慣性ギャップ ― ルーチンの粘性

ネルソン＆ウィンターは組織ルーチンを“準遺伝子”と呼び、その粘性が変革を遅らせると述べた［8］。

Pfeffer & Sutton の Knowing-Doing Gap 研究も、議論だけで満足する文化が行動を生まないと実証した［9］。

経営者が新方針を宣言しても、慣性が強い現場では「前例がない」の一言で先送りされる。

5. 動機づけギャップ ― 評価指標のミスマッチ

報酬システムは行動を規定する。

部門ごとの短期 KPI が優先されれば、全社戦略は「いつかやる」案件になる［10］。

Kaplan & Norton はこのミスマッチを解消するため、戦略を財務・顧客・業務プロセス・学習成長の多視点に翻訳し、行動に連結する指標体系としてバランス・スコアカード（BSC）を提唱した［11］。

ギャップが連鎖すると何が起こるか

1. 期限が曖昧なまま指示が落ちる

2. 小さな遅延が隠蔽される

3. トップの叱責が強まり現場が萎縮

4. さらに報告が遅れる

という負のスパイラルが形成される。
Bossidy & Charan はこれを「Execution Trap」と呼び、
進捗レビューと対話の欠如が原因だと指摘した［12］。

ギャップを縮める４つの処方箋

ここからは「まだ終わらないのか？」を無くす具体策として、４つの処方箋を紹介します。

【1】戦略の翻訳

　ビジョン → 行動リストまでを一気通貫に見せる、Kaplan & Norton［11］

• やること

  1. 会社のビジョン・中期戦略を OKR や バランス・スコアカード で分解。

  2. 各部門はそれを週次タスクにまで落とし込む。

  3.  

• ねらい

  • 抽象論を排し、現場が「いつ」「何を」やればいいかを即判別。

  • 目的・期限・責任者が“見える化”され、優先度のズレを防ぐ。

【2】垂直対話の仕組み化

　トップの物語 ⇄ 現場の疑問 を毎月往復させる、Kotter の変革 8 ステップ［13］

• やること

  • 月１タウンホールで経営者が戦略の背景ストーリーを語る。

  • 階層別 1on1 をセットし、現場の「なぜ？」を汲み取る。

• ねらい

  • Sensemaking（意味づけ）のギャップを早期に修正。

  • “まだ終わらない”の根本原因＝目線のズレを潰す。

【3】進捗のリアルタイム可視化

　ダッシュボード＋アラートで遅延を即キャッチ、Wiraeus & Creelman の動的 BSC［14］

• やること

  • 主な戦略KPIをクラウドダッシュボードで自動更新。

  • 進捗が閾値を超えたらチャットに自動通知。

• ねらい

  • 悪いニュースが上がらない“空白期間”をゼロに。

  • 経営陣も現場も同じ数字を同じタイミングで見るため、「想定外遅延」の驚きを回避。

【4】実行重視の評価と報酬

　動いた人が得をする ルールをつくる

• やること

  • 部門KPIだけでなく「戦略施策達成率」を個人評価に組み込む。

  • 小さな試行錯誤や学習成果にもインセンティブ。

• ねらい

  • ルーチン優先→チャレンジ優先へ文化をシフト。

  • “やれば叱られない”から“やれば評価される”へ意識を転換。

【まとめ】

　1.翻訳する、2. 対話する、3. 可視化する、4. 報いる。

この４点を“同時に”回し続けると、
構造・認知・情報・文化・動機づけ
五つの壁が少しずつ薄くなり、
「なぜそんなに時間がかかるんだ？！」が
組織から消えていきます。

結論：翻訳と学習がスピードを生む

Strategy-Execution Gap は 構造・認知・情報・文化・動機づけの五層が絡み合うシステム問題である。

経営者が感じる「なぜそんなに時間がかかるんだ？！」は、このシステムが同調していない警報だ。

抽象的なビジョンを現場が読める行動に翻訳し、双方向で学習する回路を回す。

それこそが時間差を縮め、戦略を成果へ変える唯一の道である。

本稿では、経営者が戦略実行の遅れに「なぜそんなに時間がかかるんだ？！」と感じる背景を「Strategy-Execution Gap（戦略実行ギャップ）」という学術的視点から整理しました。

一方、日常的な経営シーンの具体的な体感や心理的要素については、私自身の仮説である「認知相対性理論」を提唱しています。

現場感覚により近い視点から理解を深めたい方は、以下の記事もぜひご覧ください。

→ どうして経営者は「なぜそんなに時間がかかるんだ？！」と感じるのか（A）　～私説「認知相対性理論」編