「実力で選ばれるべき人が、性別という理由で弾かれる。それこそが逆差別だ」——クオータ制への批判として、この言葉は何度も繰り返されてきました。怒りとして聞こえるこの言葉、実は正当な感情です。もし本当に能力のある人が性別だけで落とされているなら、それは不公平以外の何ものでもありません。ただ問題は、その「不公平」がすでに、クオータ制のない現場で起きているという点です。

クオータ制とは、議会の議席や企業の役員・管理職といったポストに、女性や少数派が一定の比率を占めるよう割り当てる制度です。世界130カ国以上が導入しており、OECDの加盟国の中で未導入の国は、2019年時点で日本・アメリカ・ニュージーランド・トルコの4カ国だけでした。「下駄を履かせる仕組み」と受け取られることもありますが、なぜこれほど多くの国が導入するのか。その答えは、現場の数字の中にあります。

選考は今も、見えないフィルターで歪んでいる

バイアスで失われた人材を取り戻したとき、何が起きたか

では実際に制度を入れた国では何が起きたのか。2003年、ノルウェーは上場企業の取締役会に女性比率40%を法律で義務付けました。達成できなければ上場廃止という、強い拘束力を持つルールです。当時、経営者連盟（NHO）は「数値目標の強制は国際競争力を損なう」と猛反発しました。その反発の構造は、「能力主義の否定だ」という批判とまったく同じです。

しかし導入から数年後のヒアリングでは、経営者の多くが「業績に好影響を与えた」と答えています。金融業からは「リスク管理力が高まった」、製造業からは「人材育成で成果が出た」という声が聞かれました。これはなぜか。バイアスによって見落とされていた人材が正しく評価されて登用されたとき、組織は単純に「よりよい判断ができる人」を手に入れられたからでしょう。均質な集団は意思決定が速い反面、死角が生まれやすく、同じ価値観のメンバーが揃うほどリスクの見落としが起きやすくなります。多様性はコストではなく、組織の死角を減らすための構造投資です。

学術的にも裏付けがあります。47カ国・3,876社の上場企業データを分析した研究（Terjesen et al., 2015）では、女性取締役比率が高い企業ほどROAやトービンのQが高いことが確認されています。日本の製造業データを用いた研究（Siegel et al., 2014）でも、女性役員や女性管理職が1名以上いることが収益性の向上と関連していました。現在の女性役員比率を国際比較すると、クオータ制を導入したフランスが約45%、ノルウェーが約41%、それに対して日本は約12.6%にとどまっています。

一点、正直に触れておく必要があります。ノルウェーに関する学術分析には、業績へのプラス効果とマイナス効果がほぼ同数存在するという指摘もあります。ただそこから「効果が不確実だから不要」という結論にはなりません。クオータ制がなくても女性は体系的に過小評価されており、「何もしない」ことにも見えにくいコストが伴います。問われているのは「制度か現状か」ではなく、「どちらのコストが社会全体として大きいか」という比較です。

制度が必要なくなる日のために、今制度を使う

クオータ制は「女性を永遠に優遇し続ける仕組み」ではありません。バイアスという見えないフィルターが機能している間だけ必要な、時限的な補正装置です。ノルウェーでは40年以上にわたる段階的な取り組みの末、政界・財界・労働界の各トップがすべて女性で占められる状況にまで変わりました。クオータ制はその変化の起点でした。

国内でも変化の兆しはあります。三州製菓は「男性1名を登用する際には女性も1名登用する」というルールを設け、2020年時点で女性管理職比率41%を達成しています。能力がなかったわけではなく、機会が与えられていなかった——そのことが、ルールひとつで可視化されました。日本労働政策研究・研修機構の調査では、女性管理職が存在する部署で女性社員の平均勤続年数が2年以上長くなる傾向も報告されており、人材の定着という観点からも効果が出ているといえます。

「能力のある人が正しく選ばれる社会」を本当に目指すなら、まず問うべきは「今の選考は本当に能力だけを見ているか」です。スタートラインが揃っていない競争に、公正さは宿りません。制度がスロープをつくることで、初めて本当の意味での実力勝負が始まります。クオータ制の目標は、クオータ制が必要なくなる社会をつくること——その逆説の中にこそ、この制度の本質が宿っています。