組織改革を進めるほど、現場の仕事が増えてしまう理由

組織改革のために新しい制度を導入したのに、以前より仕事が増えてしまった。そんな経験を持つ人は少なくないでしょう。業務を効率化するための会議が増え、進捗を管理するための報告書が追加される。新しいシステムを導入しても、古い管理方法はそのまま残り、社員は両方に対応しなければなりません。経営側は改革が進んでいると感じていても、現場では負担ばかりが増えているケースも見受けられます。新しい取り組みを始めることが優先され、これまでの仕事をやめる判断が後回しになっているためです。

こうした状況は、人手不足が課題となる企業にとって見過ごせない問題です。総務省の労働力調査によると、2025年の日本の就業者数は6,828万人で、前年より47万人増加しました。一方、厚生労働省が公表した2025年平均の有効求人倍率は1.22倍で、求職者数を上回る求人が出ていたことを示しています。業種や地域によって人材の需給には差があるものの、必要な人材を確保しにくい企業も少なくありません。限られた人数で仕事を回すには、社員の努力や新しいツールだけに頼るわけにはいかないでしょう。今ある仕事を減らすことも、組織改革の選択肢として考える必要があります。

不要な仕事が残り続ける背景には、部署ごとの事情がある

長年続いている会議や報告書を廃止しようとすると、思いがけない反対に遭うことがあります。営業部門では不要になった報告書でも、管理部門にとっては状況を把握するための資料かもしれません。現場が会議を減らしたいと考えても、管理職は情報が入らなくなることを心配します。仕事を減らすことが、別の部署にとっては管理方法や権限の変更につながる場合もあるでしょう。こうした利害の違いが、業務の見直しを難しくしています。誰も必要性を十分に説明できない仕事であっても、廃止後に問題が起きることを恐れ、そのまま続ける判断が選ばれやすくなります。

社員の評価制度も、仕事が増え続ける原因の一つです。新しいプロジェクトを立ち上げれば成果として報告しやすい一方、不要な会議を廃止しても、その効果は数字に表れにくいものです。マイクロソフトが2023年に公表したWork Trend Indexでは、31か国の働く人3万1,000人を対象とした調査で、68％が仕事中に十分な集中時間を確保できていないと回答しました。この調査だけで会議や報告書が原因とは断定できませんが、日常業務に追われる働き方が広く課題になっていることは読み取れます。仕事を増やした人が評価され、減らした人の成果が見過ごされる組織では、業務削減の提案も生まれにくくなると考えられます。

仕事を減らせる企業は、廃止する基準を決めている

業務を減らすといっても、会議や報告書を一律になくせばよいわけではありません。まず確認したいのは、その仕事が現在も役に立っているかどうかです。毎週の定例会議なら、誰が何を決める場なのかを確認し、情報共有だけならメールやチャットへの切り替えを検討します。報告書も、誰が読んで何の判断に使っているのかを調べれば、必要な項目だけに絞れるかもしれません。廃止に反対する部署がある場合は、何に困るのかを具体的に聞き取り、別の方法で対応できないかを考えます。最初から完全に廃止するのが難しければ、一定期間だけ中止して影響を確かめる方法も有効でしょう。必要な情報共有まで失わないよう、仕事の目的を確認しながら進めることが求められます。

実際に、会議を減らす取り組みを進めた企業もいます。ECプラットフォームを運営するShopifyは2023年、3人以上が参加する定期会議をいったん削除し、必要なものだけを再設定する方針を打ち出しました。従来の予定を前提に調整するのではなく、白紙に戻して必要性を判断する方法です。ただし、会議を削除しただけで生産性が向上したと判断することはできません。情報共有が不足して判断が遅れたり、個別の打ち合わせが増えたりすれば、負担は別の形で残ります。削減した時間に加え、仕事の進み方や意思決定の速さまで確認する必要があります。業務削減は、減らした数を競う取り組みではなく、必要な仕事に時間を使える状態をつくるための見直しといえます。

組織改革の成否を分けるのは、経営が「やめる責任」を持てるか

現場が不要だと感じている仕事でも、担当者の判断だけでは廃止できない場合がほとんどです。上司の承認が必要だったり、複数の部署が関わっていたりすると、見直しの話が途中で止まってしまいます。こうした状況を変えるには、経営層や管理職が業務削減の方針を示し、誰が最終的に判断するのかを明確にする必要があります。新しい制度を導入する際には、既存のどの業務を減らせるかも同時に検討する。会議や報告書には定期的な見直しの機会を設け、目的を果たしたものは終了する。こうした仕組みがあれば、担当者が変わっても不要な仕事が残り続ける状況を防ぎやすくなります。

ただし、業務を減らして生まれた時間を、すぐに別の仕事で埋めてしまっては、社員の負担は変わりません。新しい企画を考えたり、顧客対応を改善したり、仕事に必要な知識を学んだりする時間も確保したいところです。経営側は、削減した業務の数だけでなく、社員が何に時間を使えるようになったかまで確認する必要があります。組織改革は、新しい制度を導入することだけでは進みません。長く続いてきた仕事でも、役割を終えたものは手放す。その判断には、過去のやり方を変える責任が伴います。仕事を増やすことより、何を残し、何をやめるかを決められる企業のほうが、限られた人材や時間を有効に使えるのではないでしょうか。